1 Singapore có bước phát triển lớn về kinh tế kể từ khi giành được độc lập. Ở giai đoạn 1965 – 2004, mức độ tăng trưởng kinh tế trung bình hàng năm đạt 7%. Trong giai đoạn này, GDP trên đầu người đã tăng hơn 50 lần và hiện tại đang ở mức khoảng 28.000 USD. Đạt được thành tựu kinh tế to lớn này là nhờ Singapore đã quản lý rất tốt nguồn lực về con người (nhân lực) và Phong trào năng suất, nó đã tạo động lực cho việc liên tục cải tiến và nâng cao kỹ năng làm việc.

2 Trong những năm mới giành được độc lập, do sự khan hiếm về tài nguyên, Singapore phải phụ thuộc rất nhiều vào việc nâng cao năng suất để phát triển kinh tế. Chiến lược này sau đó đã được đưa vào chương trình công nghiệp hóa với mục đích là giảm tỷ lệ thất nghiệp đang ở mức cao. Trong năm 1965, “hạt giống” đầu tiên về Phong trào năng suất đã được “gieo trồng” với việc ký kết Bản hiến chương về sự phát triển công nghiệp giữa Ủy ban Công đoàn Quốc gia và Liên đoàn giới chủ Singapore. Bản hiến chương này bao gồm các nguyên tắc về thực hành năng suất và thành lập Trung tâm Năng suất Quốc gia để thúc đẩy năng suất tại Singapore.

3 Với việc thành lập Trung tâm Năng suất Quốc gia và sự phát triển nhanh chóng của nền kinh tế và quá trình công nghiệp hóa. Vào năm 1972, Trung tâm Năng suất đã được chuyển thành Cơ quan Năng suất Quốc gia (NPB) và được giao nhiệm vụ phát triển một lực lượng lao động đạt tầm cỡ thế giới. Vào đầu những năm 1980, do thị trường lao động nhỏ dẫn đến gia tăng về lương. Các công ty nhận ra rằng để cạnh tranh thành công họ phải có hệ thống quản lý tốt hơn, và hơn nữa là họ phải có mối quan hệ tốt giữa quản lý và người lao động và khuyến khích làm việc theo nhóm. Nhưng thực tế mối quan hệ giữa quản lý – người lao động rất mỏng manh và dễ đổ vỡ và đã xảy ra nhiều mâu thuẫn. Để giải quyết tình huống này, Thủ tướng Lý Quang Diệu đã thành lập Ban Năng suất (COP) để nghiên cứu các giải pháp cải tiến năng suất, ý thức làm việc và mối quan hệ giữa quản lý và lao động.

Khởi xướng phong trào năng suất

4 Báo cáo của COP đã khuyến nghị phải khởi xướng phong trào năng suất để có thể giải quyết các vấn đề đang gặp phải. Phong trào năng suất mục đích tạo ra một môi trường thúc đẩy các hoạt động cải tiến năng suất ở cấp quốc gia, ngành và doanh nghiệp. Phong trào này đã được thực hiện từ việc nhận được sự cam kết và tham gia nhiệt tình trong cả nước vào các hoạt động nâng cao năng suất. Mục đích cơ bản là nâng cao tiêu chuẩn sống của mọi người. Phong trào này được lãnh đạo bởi Hội đồng năng suất quốc gia, Hội đồng có sự tham dự của 3 bên: Chính phủ, Giới chủ và Công đoàn. NPB là tổ chức thực hiện các khuyến nghị hay đề xuất của Hội đồng.

5 Phong trào năng suất phát triển theo từng giai đoạn để có thể tập trung vào các khía cạnh cụ thể của quá trình cải tiến năng suất. Các giai đoạn này có thể chia ra thành giai đoạn: nhận thức, giai đoạn hành động và giai đoạn làm chủ. Tại giai đoạn nhận thức, mục đích là tạo nhận thức cho các công ty và lực lượng lao động về năng suất. Hình thức truyền tải chủ yếu là thông qua các chiến dịch năng suất. Các chiến dịch năng suất này được khởi xướng với các chủ đề năng suất cụ thể ví dụ như làm việc theo tổ đội và ý thức làm việc tích cực. Qua thời gian, các chiến dịch này nhận được sự ủng hộ rộng rãi từ các cấp cao nhất của chính phủ, giới chủ và công đoàn.

6 Giai đoạn thứ hai là giai đoạn hành động, hành động là biến đổi từ nhận thức thành những chương trình cụ thể để cải tiến năng suất tại nơi làm việc. Để giúp các công ty thực hiện các hành động cải tiến năng suất. NPB đã quảng bá cho việc sử dụng tư vấn quản lý. Hướng dẫn các các công ty sử dụng các chuyên gia tư vấn tư cũng như khuyến khích sự phát triển của các công ty tư vấn nhỏ thông qua Hội tư vấn hành nghề. NPB cũng trực tiếp hỗ trợ các công ty cải tiến năng suất. Các công ty này sau đó được sử dụng như một mô hình điểm để các công ty khác dùng làm chuẩn. Cạnh việc tư vấn, các khóa đào tạo tại chỗ cũng đã được tổ chức nhằm trang bị cho lực lượng lao động các kỹ năng nâng cao năng suất. NPB cùng với các công ty danh tiếng của Singapore như Singapore Airlines, Philips và Seiko phát triển các chương trình đào tạo quốc gia trong các lĩnh vực cụ thể cho người quản lý và người lao động.

7 Năm 1989, các công ty và các cá nhân đã tham dự tích cực vào phong trào năng suất. Do vậy, duy trì được vấn đề này là trọng tâm của giai đoạn làm chủ. Để duy trì được sự tự bền vững của phong trào năng suất thì cần thiết phải tạo ra được ý thức về năng suất và coi đó là một phần của ý thức công việc. NPB đã thành lập Hội các nhà hoạt động năng suất. Thông qua Hội, các nhà hoạt động năng suất đã được mời tham gia phong trào năng suất để hướng dẫn, tổ chức và gây ảnh hưởng đến các thành viên khác trong lực lượng lao động. Khía cạnh khác của giai đoạn làm chủ đó là lĩnh vực tư nhân giữ vai trò chủ đạo trong việc tổ chức các chiến dịch năng suất. Nâng cao mối quan hệ đối tác với lĩnh vực tư nhân đã giúp cho quá trình triển khai các hoạt động, giải pháp mới vào các ngành và lực lượng lao động.

Giai đoạn đổi mới của Phong trào năng suất

8 Đến những năm 1990, Phong trào năng suất đã tạo ra được một ý thức về sự cấp thiết cần thay đổi thái độ làm việc, nâng cao ý thức về chất lượng và làm việc theo tổ đội. Người chủ và người lao động đã nhận thức được tầm quan trọng và lợi ích của năng suất. Tuy nhiên, trong những năm tiếp theo, môi trường kinh tế thay đổi, kết quả của quá trình toàn cầu hóa, cạnh tranh ngày càng quyết liệt. Nền kinh kế, từ nền kinh tế dựa vào lao động và sau đó là dựa vào đầu tư, sẽ không còn phụ thuộc vào lao động hay đầu tư để phát triển. Mở rộng nền kinh tế phải đến từ việc cải tiến hiệu quả việc sử dụng các nguồn lực của đất nước hay được gọi là Các yếu tố năng suất tổng thể (TFP). Các yếu tố tác động đến TFP bao gồm phát triển nguồn nhân lực, các hệ thống quản lý, đổi mới và cơ cấu lại nền kinh tế. Điều này đã dẫn đến sự hợp nhất giữa NPB và Viện Tiêu chuẩn và Nghiên cứu Công nghiệp Singapore thành Cơ quan Năng suất và Tiêu chuẩn Singapore (PSB) vào năm 1996. Để quản lý tốt hơn các yếu tố quyết định đến TFP, các lĩnh vực hoạt động mới của PSB là quảng bá năng suất, phát triển nhân lực, ứng dụng công nghệ, phát triển công nghiệp và phát triển các tiêu chuẩn và chất lượng. Theo chính sách của chính phủ, PSB cũng thực hiện một số dịch vụ thu phí như đào tạo, tư vấn, ứng dụng công nghệ, thử nghiệm và chứng nhận.

9 Trong một thời kỳ dài, thử thách đối với phong trào là giúp Singapore chuyển đổi sang nền kinh tế trí thức. Môi trường mới này đã yêu cầu chuyển đổi từ sự phát triển dựa vào các yếu tố đầu vào thành sự phát triển dựa vào đổi mới và từ sự hạn chế về tài nguyên thành sự giàu có về trí thức. Năm 2002, PSB đổi tên thành Cơ quan Tiêu chuẩn, Năng suất và Đổi mới (SPRING) để tập trung vào phát triển các doanh nghiệp vừa và nhỏ, quảng bá, và đổi mới, chuẩn hóa và đo lường.

Tác động của Phong trào năng suất

10 Tập trung vào khía cạnh con người trong giai đoạn đầu đã tạo ra nền tảng vững chắc cho các cải tiến trong tương lai. Chỉ số rõ ràng nhất đó là nhận thức của xã hội về năng suất, 90% lực lượng lao động hiểu về năng suất so với 40% trước đó. Ngày càng nhiều công nhân tham gia Nhóm kiểm soát chất lượng và đã tiêt kiệm được khoảng 80 triệu Đô la Sing cho công ty của mình. Chi phí cho đào tạo tăng lên 3.6% của tổng chi trả so với 1.8% trước đó. Quan trọng hơn, GDP trên đầu người tăng từ S$11,000 (năm 1981) lên tới S$37,600 (2003). Tiêu chuẩn sống được tăng lên, 92% dân số có nhà ở riêng và tuổi thọ trung bình là 77.

Các yếu tố thành công chính

11 Qua các năm, phong trào năng suất đã nhận được sự hỗ trợ lớn từ các tổ chức như Dịch vụ công, Bộ Quốc phòng và Ủy ban Công đoàn quốc gia. Mỗi tổ chức này đều có các Ủy ban Chỉ đạo Năng suất, Ủy ban này điều phối và tổ chức các hoạt động thường xuyên để duy trì các hoạt động cải tiến năng suất cho lực lượng lao động của mình. Giới chủ cũng giữ vai trò quan trọng, đóng góp các nguồn lực và quản lý các chương trình năng suất ngành và quốc gia. Hội đồng Năng suất Quốc gia giữ vai trò chủ đạo trong việc đưa ra các chiến lược và điều phối hoạt động của các bên liên quan trong phong trào. Cơ chế hoạt động bao gồm 3 bên bao gồm chính phủ, giới chủ và công đoàn cũng đã góp phần vào sự thành công.

12 Yếu tố quan trọng khác đó là sự chấp nhận theo chiến lược mô hình tốt nhất. Khi mới khởi đầu, Phong trào đã rút ra được những bài học từ những mô hình khác và ứng dụng các mô hình đó vào thực tế của mình. Phong trào năng suất Nhật bản là một mô hình đáng được học hỏi. Thông qua 20 triệu USD hỗ trợ từ Chính phủ Nhật cho Dự án phát triển Năng suất, các chuyên gia Nhật bản đã được cử sang để trợ giúp phát triển chương trình năng suất tại Singapore và Singapore cũng đã cử người tham dự các các khóa đào tạo tại Nhật bản. Tổ chức Năng suất Châu Á (APO) và Trung tâm Năng suất Nhật Bản cho sự Phát triển Kinh tế Xã hội (JPC-SED) cũng cung cấp các khóa đào tạo về các giải pháp năng suất.

Phong trào Năng suất – Cuộc Marathon không có điểm dừng

13 Quản lý năng suất giống như chạy marathon mà không có điểm dừng. Ngài Kohei Goshi, nguyên chủ tịch Trung tâm Năng suất Nhật bản đã khái quát lại như sau: :

“Tất cả các cuộc marathon trên thế giới đều được thiết kế để thử nghiệm sự bền bỉ của các vận động viên và để giành chiến thắng. Qua các quãng đường bằng phẳng thì chắc chắn sẽ có các quãng đường đồi dốc. Một người vận động viên giỏi là người biết được nếu như muốn giành chiến thắng thì mình không thể duy trì cùng một tốc độ trên cả chặng đường chạy.”

So với Phong trào năng suất Nhật bản, kinh nghiệm của Singapore còn ít. Nhưng Singapore cũng tạo ra được những bước tiến đáng kể. Nó đặt cơ cở cho sự phát triển năng suất vững bền tại Singapore.